SAUREZ-VOUS ASSUMER LE CINQUIEME PARADOXE ?

L’EXPRESS le 13 juillet 2015 par Jean-Louis Muller

Dans les contrées à culture démocratique, les managers ont toujours été confrontés à des paradoxes. Dès la décennie 1930 les chercheurs en sciences des organisations s’attelaient à faire des corrélations entre motivations des collaborateurs, productivité et qualité du travail. L’obéissance absolue des salariés, si confortable fut elle pour leurs chefs, n’était efficace que pour de simples taches répétitives. De surcroît, le niveau d’instruction augmentant, de nombreuses expériences démontrèrent que la « bonne volonté » des collaborateurs était, et reste un paramètre incontournable de de la performance. Les objectifs dévolus aux managers ont toujours mélangé des prescriptions contradictoires. Pour faire simple, vous devez obtenir le beurre, l’argent du beurre et la crémière. La formulation très usitée d’une feuille de route pour un manager porte en elle des enjeux difficiles à ajuster : « Faire obtenir les meilleurs résultats. Faire plus et mieux avec moins de moyens tout en portant attention aux risques psychosociaux. Super satisfaire les clients de manière rentable. Diminuer les impacts négatifs de l’activité sur l’environnement. » De quoi y perdre la boussole.

Puisque j’annonce dans le titre du billet un cinquième paradoxe actuel, rappelons quels furent les quatre précédents.
Nommons le premier :   « entre le marteau et l’enclume », vécu par nos aînés, a dominé de 1945 à 1975. Les managers de l’époque étaient confrontés aux directives des supérieurs et aux pressions de la base, en particulier en France quand les organisations syndicales étaient encore puissantes.

Le deuxième émerge fin des années 70 avec le  « TQM » – qualité totale – et la mobilisation de l’intelligence de l’entreprise. Les managers devaient toujours faire appliquer les directives tout en sollicitant les avis, remarques et suggestions de leurs équipiers. Au début des années 1980, la concurrence exacerbée, l’accroissement des exigences des clients et la domination des actionnaires sur le management ont aiguisé deux nouveaux paradoxes.

Le troisième s’incarna dans les pratiques d’empowerment -mise en pouvoir ou subsidiarité- où les managers devaient renforcer la pression sur les résultats tout en laissant des marges de manœuvre et de décisions aux collaborateurs pressés par des clients voulant  «  tout, tout de suite! » Il fallait encourager la prise d’initiatives tout en redoutant les effets d’une initiative intempestive.

Déjà expérimenté dans de rares organisations matricielles, s’imposa le quatrième paradoxe entre management hiérarchique et management transversal dans des univers où les technologies de l’information progressaient plus vite que les mentalités. Les supérieurs hiérarchiques de managers ainsi que les collaborateurs jouaient avec les contradictions entre logique verticale et réseaux. Dans de nombreuses entreprises en réseau, les managers projets furent mieux considérés et mieux rémunérés que des managers hiérarchiques.
A peine après avoir affronté, surmonté et digéré ces contradictions, une cinquième, encore plus redoutable vous confronte aujourd’hui. Je l’appelle :  « le rigide agile » ou si vous préférez : rationalisation des processus et agilité. Pour être éligible à l’espace mondial, les grandes entreprises pratiquent l’alignement stratégique, supposant rendre cohérents la stratégie, les organisations, les méthodes et le management. La tendance est au management par les processus et au pilotage automatique. Pour couronner le tout, les grands cabinets de conseil diffusent les mêmes concepts et méthodologies : cœur de business, adjacentes, disciplines de valeurs, alignement…

Les pratiques et les discours se répètent à l’envi autour de la planète, entretenant un clonage managérial. Dans ces contextes, les managers passent un temps fou à nourrir la structure alors qu’ils seraient plus utiles au service des clients et usagers. Et pendant ce temps, des start-up et de nouveaux entrants, plus agiles et plus innovants bousculent des entreprises qui se croyaient leaders incontestés dans leur domaine. Leurs dirigeants exigent donc des managers qu’ils assurent l’excellence d’exécution tout en promouvant des méthodes agiles. L’ordre et le désordre en même temps, d’où le concept en vogue actuellement : le management schizoïdique.
J’ai présenté, à des fins pédagogiques ces cinq paradoxes dans leur ordre d’apparition. Précisons que le suivant n’efface pas le précédent. Vous êtes nombreux à en assumer plusieurs, voire la totalité. J’aborderai dans le prochain billet les attitudes et méthodes les plus efficaces et confortables pour les traiter.
Ceci étant dit, vous sentez-vous concerné par ce cinquième paradoxe ?

Publicités

L’ADHÉSION DES ÉQUIPES AU CHANGEMENT

JDN – 16/04/2015

Comment faire adhérer à un changement ?

Qu’on soit dirigeant ou manager, l’un des défis auquel on est confronté, c’est de faire adhérer ses équipes au changement. Défi important aujourd’hui, car le changement est devenu la permanence. Or, adhérer à un changement n’est pas si naturel que cela.

Dans la majorité des cas, le changement est d’abord quelque chose qui inquiète. Sans prétendre apporter une « recette magique », nous vous donnons ci-dessous quelques recommandations qui faciliteront l’adhésion des équipes au changement.

Comment les personnes se positionnent elles face au changement ?

Schématiquement, les personnes se positionnent en fonction de deux critères principaux.

  • Le premier, c’est l’ouverture et l’adhésion au changement. La personne est-elle naturellement ouverte, perméable au changement ? Est-elle ouverte à ce changement spécifique ?
  • Le second, c’est la capacité qu’on s’attribue à réussir le changement. Sous une forme ou sous une autre, tout changement va supposer un apprentissage : compétences à acquérir, comportements à faire évoluer, représentations à modifier…… Chacun va s’attribuer ou non la capacité à acquérir les apprentissages nécessaires.

Le dirigeant, le manager vont donc devoir faire adhérer au changement en apportant des réponses convaincantes à ces deux critères.

Contenu et processus du changement

Les porteurs du changement ont assez naturellement tendance à se focaliser prioritairement, voire exclusivement, sur le contenu du changement. Le contenu, c’est en quoi consiste le changement : réorganisation, restructuration, innovation…. Or, dans la majorité des cas, le succès ou l’échec du changement ne se jouera pas sur cette dimension de contenu, mais sur la dimension « processus ».
Le processus, c’est la façon dont le changement sera présenté et conduit : comment on informe, comment on associe ou non… Les recommandations que nous formulons ci-après concernent donc principalement cette seconde dimension.

Rendre le changement légitime, pertinent en lui donnant du sens

Le changement doit apparaître « légitime/pertinent » pour ceux qui en subiront les impacts et auront à le mettre en œuvre. Il faut donner du sens, des raisons qui puissent convaincre les acteurs concernés que le changement est nécessaire et/ou utile, voire incontournable. C’est répondre à la question « pourquoi ce changement ? ». Le changement n’est accepté que si l’on en comprend sa logique, que si on peut en situer les enjeux, que s’il permet de donner, redonner un sens aux façons dont son rôle, son travail, ses modalités de fonctionnement….. vont évoluer.

Faire connaître et comprendre la « règle du jeu » modifiée et générée par le changement

Dans l’immense majorité des cas, le changement modifie des références fondamentales de l’organisation, il génère ce que l’on appelle une modification de la « règle du jeu ». Les acteurs doivent connaître et comprendre ces évolutions formelles, mais aussi informelles. Par exemple, il y a plusieurs années, nous sommes intervenus dans une entreprise publique (à l’époque) où historiquement l’avancement se faisait principalement sur des critères d’ancienneté.
Le changement qui impulsait une orientation commerciale prononcée a lié l’avancement à la performance. Une autre évolution de la règle a été la substitution d’une relation hiérarchique pyramidale lourde, à un fonctionnement décentralisé, beaucoup plus délégatif, plus transversal et plus responsabilisant. Les nouvelles règles du jeu doivent être expliquées, argumentées car elles refondent plus ou moins le « contrat de collaboration et de fonctionnement ».

Rendre le changement le plus équitable possible

La plupart des changements font des gagnants et des perdants.

  • Qui perdra quoi au changement ?
  • Qui gagnera quoi au changement ?
  • Quels critères seront pris en compte ?
  • Ces critères sont-ils perçus comme justes, équitables ?

Récemment, je suis intervenu dans une entreprise (produits d’assurances) où une réorganisation profonde des structures commerciales entraînait des suppressions de postes.
On comprend aisément la déception, voire la colère des personnes qui devaient quitter l’entreprise.
On comprend aussi le mal-être, voire chez certains la culpabilité de ceux qui restaient (les survivants comme l’on dit parfois). Cette entreprise avait toujours bien traité ses collaborateurs. Dans cette passe difficile notre conseil a été : « appuyez-vous sur cette pratique et cet acquis, continuez donc à bien traiter les collaborateurs (à commencer par ceux qui doivent quitter l’entreprise). On a fait en sorte que les critères de choix soient le plus juste possible. Par exemple des critères non liés aux personnes en tant que telles, mais au potentiel économique des différents secteurs.

Associer, faire participer

Il faut rechercher comment les acteurs concernés par le changement pourront  participer à sa conception et/ou à sa mise en œuvre. C’est là un puissant levier d’adhésion. Il faut mettre les acteurs en position « d’auteur » ou « co-auteur » de certaines composantes et modalités de mise en œuvre du changement.
Il faut toujours se souvenir que les collaborateurs peuvent résister, faire échouer ou bien contribuer à la réussite du changement. Plus les personnes seront impliquées dans le processus décisionnel, plus elles seront en capacité d’adhérer au changement.

Former et rendre le changement accessible

Comme nous l’avons déjà noté, tout changement nécessite un nouvel apprentissage : nouvelles manières de faire, nouveaux rôles, nouvelles règles, nouvelles compétences… L’apprentissage n’est pas seulement de type cognitif, il est aussi très souvent de nature culturelle et comportementale. Apprendre, c’est souvent devoir modifier ses représentations, à travers la rencontre de celles des autres, notamment ceux qui initient et portent le changement. Changer, c’est rendre possible le développement de nouveaux jeux de relations, de nouveaux rôles, de nouvelles pratiques. En pratique, il faut arbitrer entre les contraintes données par les initiateurs du changement et les marges de liberté laissées aux acteurs. On est en présence d’une exigence d’apprentissage et d’ajustement réciproque. Ce qui impose un certain travail en commun entre les initiateurs, les porteurs du changement et les personnes impactées. Former est donc à prendre avec une vision grand-angle, en oubliant pas ce qu’il faudra désapprendre.
L’une des conditions d’adhésion au changement, c’est de constater que l’organisation met en œuvre les moyens nécessaires : formation, accompagnement, coaching, matériel, délais…. pour permettre aux collaborateurs de réussir le changement. Nombreuses sont les personnes qui s’opposent au changement, non pas parce qu’elles sont fondamentalement contre, mais parce qu’elles pensent qu’elles n’auront pas les capacités et les moyens de le réussir.

Identifier et valoriser les continuités

Le changement induit nécessairement des ruptures avec le passé. Cela étant, on va généralement pouvoir s’appuyer aussi sur des éléments historiques : attachement à l’entreprise, réussite de changements antérieurs, expertises, valeurs….. Il faut notamment rechercher ce qui a été et est valorisé, et continuera à être utilisé ; de ce qui a fait l’objet d’un fort investissement affectif et professionnel et qui continuera à vivre. Il faut identifier et valoriser ces continuités.
Derrière cela, c’est aussi faire passer un message très important : « On ne change pas parce que vous êtes ou avez été mauvais; au contraire ce que vous êtes, ce que vous avez fait et réussi va aider au succès de ce nouveau changement. » C’est aussi une façon tout à fait essentielle de montrer aux personnes qu’on leur fait confiance, qu’on croit en elles.

Préserver une identité professionnelle valorisante

Se rappeler que si le changement contribue à faire que le travail sera plus rationnel, plus efficace, plus rentable…., il sera d’autant mieux accepté s’il est une source de fierté et d’identification. Le changement doit donc être présenté et vécu concrètement comme une préservation, voire un renforcement d’une identité professionnelle valorisante. On confond souvent résistance au changement et volonté des individus de maîtriser leur travail, de rester soi-même, d’exister et d’être reconnu par son travail. L’identité professionnelle est un facteur central du comportement. Le pilotage d’un changement doit donc inclure la façon dont les individus reconstruiront leur identité professionnelle.

Informer

Les personnes engagées et impactées par le changement ont besoin, en permanence, de savoir où l’on en est. Qu’est-ce qui a été réalisé ? Qu’est-ce qui a été réussi ? Face aux difficultés, quelles décisions et actions ?….. Ceux qui pilotent le changement doivent donc mettre en œuvre un système d’information efficace. Cela présente aussi deux autres avantages :

  • couper court aux rumeurs négatives (face à une carence informationnelle, on crée une information déviante),
  • montrer l’irréversibilité du changement : les choses sont engagées, elles se font, elles continuent à se faire. Nombre de sceptiques et d’opposants finiront par rejoindre la dynamique du changement, tout simplement, lorsqu’ils constateront que quoi qu’on dise, quoiqu’on fasse, le changement est engagé de manière irréversible.

Communiquer

L’information est unidirectionnelle : elle part d’une source et se transmet vers certains destinataires. Pour importante qu’elle soit, l’information présente aussi des limites : « Celui qui informe parie généralement sur le fait que le ou les destinataires prendront connaissance des messages, les comprendront, en tiendront compte dans leurs pratiques et dans leurs actions, ce qui peut être une illusion. »
En fait les personnes n’attendent pas seulement d’être informé, elles attendent aussi de pouvoir communiquer, c’est-à-dire échanger. Ceux qui donc pilotent un changement devront prévoir des moments d’échanges formels (réunions par exemple) et informels (à la machine à café par exemple). D’ailleurs lorsque les personnes disent : « nous ne sommes pas ou pas assez informés », en réalité, ce qu’elles veulent dire neuf fois sur dix, c’est : « nous voulons échanger, communiquer. »
La communication permet également aux porteurs du changement de récolter deux feed-back importants :

  • comment les personnes comprennent-elles la démarche de changement, quel sens lui donnent-elles ?
  • quel est leur niveau d’adhésion et d’engagement réel ?

Parler vrai pour préserver la relation de confiance

Ceux qui initient et portent le changement ont hautement intérêt à tisser et maintenir une relation de confiance avec les différents acteurs. Pour cela, une ligne de conduite simple à poser, parfois plus difficile à appliquer : « Parler vrai ». La langue de bois, la dissimulation, le mensonge, la manipulation…. ne résistent pas à l’épreuve du temps et de l’intelligence des collaborateurs.

Envoyer des messages de reconnaissance

Chaque fois qu’une avancée est réalisée, qu’une victoire est obtenue, qu’un véritable engagement est constaté…, il faut envoyer des signes  positifs de reconnaissance. C’est un moyen de renforcer la motivation des acteurs, donc leur engagement dans le processus de changement. C’est aussi un puissant moyen de renforcement de la confiance en soi aux niveaux individuels et du collectif. Ça permet de constater qu’on est en train de réussir, ce qui témoigne de notre valeur professionnelle.

Construire une coalition d’alliés et de leaders relais

Comme nous l’avons déjà évoqué toutes les parties prenantes au changement ne seront pas dans la même posture. Certains seront partants, d’autres hésitants, d’autres sceptiques, d’autres opposants. Appuyez-vous prioritairement sur ceux qui sont partants, qui sont vos alliés. Parmi ceux-ci, utilisez ceux qui sont des leaders d’opinion, c’est-à-dire qui sont regardés et écoutés par les autres pour en faire des relais d’influence.

Pour conclure

Notre expérience nous a montré que l’attention portée à ces recommandations facilitait grandement l’adhésion des collaborateurs. S’il n’y avait que deux choses à retenir, rappelez-vous que pour adhérer à un changement les personnes ont besoin :

  • de le comprendre, de pouvoir lui donner du sens,
  • de pouvoir faire confiance à ceux qui initient et portent le changement. Pour cela, je terminerais avec deux citations de Gandhi : « Nous devons être le changement que nous voulons voir dans le monde »; «  Commencez par changer en vous ce que vous voudriez changer autour de vous ».

5 IDÉES REÇUES SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT

HARVARD BUSINESS REVIEW – 27/08/2015 par Isabelle Deniau, Denis Meingan

Même si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis une vingtaine d’années, il subsiste encore de nombreux mythes à son propos. Les cinq principaux vont être ici confrontés à la réalité des organisations et de leurs collaborateurs.

Mythe 1 : La conduite du changement sert à agir sur les aspects visibles et tangibles d’un changement.

Le changement est souvent représenté comme un iceberg dont on ne voit pas la partie immergée. En général, seuls sont traités les aspects opérationnels et visibles comme les structures, les modes de fonctionnement, les systèmes… Les hommes et les femmes qui vont les mettre en œuvre sont régulièrement oubliés. Pourtant, la réalité de la conduite du changement est que soit prise en compte leur dynamique individuelle et collective pour les mobiliser.

Mythe 2 : La conduite du changement se limite à la mise en œuvre d’un plan de communication et de formation.

Communiquer en « top down » aux collaborateurs sur l’intérêt d’un changement est certainement positif, car pourvoyeur d’informations, mais si personne n’écoute leurs questionnements, l’appropriation de celui-ci va rester limitée. De même, former les collaborateurs à l’utilisation d’un nouveau dispositif est important mais suffit rarement à faire évoluer leur façon de travailler. En effet, le changement agit aussi sur les émotions en faisant émerger des questions comme « que va-t-il se passer pour moi ? », «  vais-je réussir à faire ce que l’on va me demander ? » ou « ne vais je vais pas perdre ce que j’ai aujourd’hui ? » Une des activités clés de la conduite du changement est de répondre de manière adaptée à ces questions afin de favoriser l’engagement des collaborateurs.

Mythe 3 : La conduite du changement doit s’attacher à faire évoluer les comportements ainsi que les modes de fonctionnement et la culture suivra.

La mise en place de nouveaux dispositifs entraîne, quant tout se déroule comme prévu, une évolution des modes de fonctionnement et des comportements des professionnels. Pour autant le changement de culture de l’organisation ne va pas suivre mécaniquement. Pour qu’elle évolue, certaines actions doivent être mises en place comme un projet d’entreprise. Selon la nature du changement, l’adéquation de la culture à la vision de déploiement de l’organisation peut être une des premières questions à aborder. La culture en place va-t-elle permettre le changement ? Est-elle adaptée à la situation ciblée ?  Toute culture porte en son cœur un système de croyances. Aucune transformation pérenne n’est possible si celui-ci n’est pas compatible avec le changement.

Mythe 4 : La conduite du changement ne peut être déployée que par des intervenants externes

Dans la plupart des cas, les organisations font appel à des intervenants externes pour conduire le changement car elles ne possèdent pas de ressources dédiées en interne. Ils peuvent être présents seulement au début du projet, ou bien être appelés lorsque des difficultés apparaissent. C’est un état de fait, mais il n’a aucune justification intrinsèque. Il est plus pertinent de recruter en interne et de former un Change Manager qui aura l’avantage de connaitre l’organisation et ses collaborateurs ainsi que sa culture, ses modes de communication et de fonctionnement… Et dans la mesure où les changements se font de plus en plus fréquents dans les organisations, elles ont tout intérêt à internaliser cette compétence.

Mythe 5 : La conduite du changement se réduit à une boite à outils

La majeure partie des publications françaises récentes s’apparentent à des listes hétérogènes d’outils. On trouve alors sans aucune cohérence le modèle de Lewin ou celui de Kotter, la matrice sociodynamique, le modèle du tissu culturel de Johnson et Scholes, la courbe de deuil de Kübler-Ross… En fait, la conduite du changement est une problématique humaine qui doit prise en compte dans toute sa complexité. Le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) nécessite de repenser en partie ses approches, pas seulement son outillage.