SAUREZ-VOUS ASSUMER LE CINQUIEME PARADOXE ?

L’EXPRESS le 13 juillet 2015 par Jean-Louis Muller

Dans les contrées à culture démocratique, les managers ont toujours été confrontés à des paradoxes. Dès la décennie 1930 les chercheurs en sciences des organisations s’attelaient à faire des corrélations entre motivations des collaborateurs, productivité et qualité du travail. L’obéissance absolue des salariés, si confortable fut elle pour leurs chefs, n’était efficace que pour de simples taches répétitives. De surcroît, le niveau d’instruction augmentant, de nombreuses expériences démontrèrent que la « bonne volonté » des collaborateurs était, et reste un paramètre incontournable de de la performance. Les objectifs dévolus aux managers ont toujours mélangé des prescriptions contradictoires. Pour faire simple, vous devez obtenir le beurre, l’argent du beurre et la crémière. La formulation très usitée d’une feuille de route pour un manager porte en elle des enjeux difficiles à ajuster : « Faire obtenir les meilleurs résultats. Faire plus et mieux avec moins de moyens tout en portant attention aux risques psychosociaux. Super satisfaire les clients de manière rentable. Diminuer les impacts négatifs de l’activité sur l’environnement. » De quoi y perdre la boussole.

Puisque j’annonce dans le titre du billet un cinquième paradoxe actuel, rappelons quels furent les quatre précédents.
Nommons le premier :   « entre le marteau et l’enclume », vécu par nos aînés, a dominé de 1945 à 1975. Les managers de l’époque étaient confrontés aux directives des supérieurs et aux pressions de la base, en particulier en France quand les organisations syndicales étaient encore puissantes.

Le deuxième émerge fin des années 70 avec le  « TQM » – qualité totale – et la mobilisation de l’intelligence de l’entreprise. Les managers devaient toujours faire appliquer les directives tout en sollicitant les avis, remarques et suggestions de leurs équipiers. Au début des années 1980, la concurrence exacerbée, l’accroissement des exigences des clients et la domination des actionnaires sur le management ont aiguisé deux nouveaux paradoxes.

Le troisième s’incarna dans les pratiques d’empowerment -mise en pouvoir ou subsidiarité- où les managers devaient renforcer la pression sur les résultats tout en laissant des marges de manœuvre et de décisions aux collaborateurs pressés par des clients voulant  «  tout, tout de suite! » Il fallait encourager la prise d’initiatives tout en redoutant les effets d’une initiative intempestive.

Déjà expérimenté dans de rares organisations matricielles, s’imposa le quatrième paradoxe entre management hiérarchique et management transversal dans des univers où les technologies de l’information progressaient plus vite que les mentalités. Les supérieurs hiérarchiques de managers ainsi que les collaborateurs jouaient avec les contradictions entre logique verticale et réseaux. Dans de nombreuses entreprises en réseau, les managers projets furent mieux considérés et mieux rémunérés que des managers hiérarchiques.
A peine après avoir affronté, surmonté et digéré ces contradictions, une cinquième, encore plus redoutable vous confronte aujourd’hui. Je l’appelle :  « le rigide agile » ou si vous préférez : rationalisation des processus et agilité. Pour être éligible à l’espace mondial, les grandes entreprises pratiquent l’alignement stratégique, supposant rendre cohérents la stratégie, les organisations, les méthodes et le management. La tendance est au management par les processus et au pilotage automatique. Pour couronner le tout, les grands cabinets de conseil diffusent les mêmes concepts et méthodologies : cœur de business, adjacentes, disciplines de valeurs, alignement…

Les pratiques et les discours se répètent à l’envi autour de la planète, entretenant un clonage managérial. Dans ces contextes, les managers passent un temps fou à nourrir la structure alors qu’ils seraient plus utiles au service des clients et usagers. Et pendant ce temps, des start-up et de nouveaux entrants, plus agiles et plus innovants bousculent des entreprises qui se croyaient leaders incontestés dans leur domaine. Leurs dirigeants exigent donc des managers qu’ils assurent l’excellence d’exécution tout en promouvant des méthodes agiles. L’ordre et le désordre en même temps, d’où le concept en vogue actuellement : le management schizoïdique.
J’ai présenté, à des fins pédagogiques ces cinq paradoxes dans leur ordre d’apparition. Précisons que le suivant n’efface pas le précédent. Vous êtes nombreux à en assumer plusieurs, voire la totalité. J’aborderai dans le prochain billet les attitudes et méthodes les plus efficaces et confortables pour les traiter.
Ceci étant dit, vous sentez-vous concerné par ce cinquième paradoxe ?

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